بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند

مقاله بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند در 20 صفحه ورد قابل ویرایش

بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند

استاندارد آمریكایی یك كمپانی 5 بیلیون دلاری است كه سیستم تهویة هوا و گرمازا را تولید می‌كند. همچنین تولید كنندة سیستم های ترمز كامیون و بخش های لوله كشی است. در سال 1989، این كمپانی به دلیل ركود اقتصادی با بدهی زیادی مواجه شد و خسارت سنگینی را متحمل شد. امانوئل كامپوریس Kampouris به عنوان CEO منصوب شد و پس از آن كمپانی روند پیشرفت را نشان داد. در سال 1995 خسارت و ضرر پیش آمده با یك درآمد خالبص 8/141 میلیون دلاری پایان پذیرفت. راز كامپورس چیست؟ استاندارد آمریكایی یك فلسفه تولید دقیق و به موقع اجرا كرد كه هدف آن كاهش زمان تولید بود. با تركیب تكنیك های مدیریت زمان و مطالعة مشروح و مفصل جریانات كار، این سیستم مدیریت بخش تولید كارخانه را دوباره طراحی كرد تا تولید را به شكل موثرتری سازماندهی كند. كارگران مدت زمان زیادی منتظر نمی مانند و مواد هم زود مصرف می‎شوند. ادوات لوله كشی حمام و دستشویی كه قبلا ساخت آنها سه هفته طول می كشید اكنون به دلیل صرفه جویی در وقت چهار روز طول می كشد و كارهای جابجایی و انتقال مواد نیز از دور خارج شده است. فرآیندهای تولید متغیرتر هستند بنابراین به عنوان مثال در یك كارگاه ریخته گری قالبهای 4000 پوندی را می‎توان در زمان كمتر از 5 دقیقه تغییر داد و اپراتوراهی منگنه یا ماشین سوراخ كن را به آسانی قادر ساخت تا میان 4 بخش متفاوت جابجا شوند. این قابلیت تغییر خط تولید را قادر می سازد تا 202 مدل قالب برای سفارشات مشتریان بسازد.

فقط 2 ساعت و 20 دقیقه زمان لازم است كه یك قالب ساخته شود كه این زمان در سال 1991 حدود 15 روز بود. اجرای فلسفة سرعت و به موقع بودن در استاندارد آمریكا فهرست موجودی را از 5 برابر در سال 1991 به یازده برابر در سال 1995 تغییر داد. بعلاوه، نیاز به ذخیرة موجودی و سرمایه كار از 6/8 درصد فروش در سال 1991 به 9/4 در سال 1995 كاهش یافت. این پیشرفت كامپورس را تشویق كرد تا فلسفة سرعت و سر موقع را به دفتر كار نیز انتقال دهد. وضعیت و طرح دفتر كار نیز تغییر كرد تا ساختار و محیط فعالتری برای جمع كردن دفاتر خصوصی به منظور كاهش زمان را فراهم آورد. داستان استاندارد آمریكایی غیرعادی و شگفت انگیز نیست. برای به دست آوردن و حفظ این مزیت اقتصادی و با صرفه، كارخانه ها و شركت ها از فلسفة 1 IT استفاده كردند كه هدر دادن وقت را با كنار زدن فهرست های غیرضروری و از بین بردن تأخیر در كار، كاملاً از بین ببرند. هدف تولید كالا و ارائة خدمات لازم و افزایش مداوم سوددهی كار است. سیستم 1IT سازماندهی منابع، جریانات اطلاعات و قواعد تصمیم گیری است كه می‎تواند سازمان و تشكیلات را به شناخت مزیت های فلسفه 1IT قادر سازد. هنگام وقوع بحران مانند مواجه شدن با عدم پیشرفت كار یا بسته شدن كارخانه، مدیریت به جوش و خروش می افتد، و كارگران با هم كار می‌كنند تا وضعیت را تغییر دهند. تغییر از تولید سنتی و قدیمی به سیستم سریع و به موقع نه فقط مسائل مربوط به كنترل فهرست موجودی را به همراه دارد، بلكه همچنین مسائلی مانند مدیریت فرآیند تولید و برنامة زمان بندی را نیز همراه دارد. در این بخش ویژگیهای سیستم 1 IT را معرفی می كنیم و عنوان می كنیم كه چگونه می‎توان از این سیستم برای گسترش مداوم عملكرد استفاده كرد و مشخص می كنیم كه چگونه می‎توان از این سیستم بهره جست. همچنین استراتژی های سیستم 1IT و مسائل اجرایی كه كمپانیها با آن مواجه هستند را عنوان می كنیم. در پایان دربارة انتخاب محصول مناسب سیستم مدیریت موجودی نیز بحث خواهیم كرد.

ویژگیهای سیستم های سریع و به موقع: این سیستم بر كاهش عدم كارآیی و زمان تلف شده در فرآیند تولید تمركز دارد تا فرآیند را به شكل پیوستار و همچنین كیفیت تولید را بهبود بخشد. كاهش فهرست موجودی و درگیری كارمندان در سیستم 1IT ضروری است. این سیستم با نامهای متفاوتی شناخته شده كه شامل صورت موجودی صفر،‌تولید همزمان، محصول نامرغوب، و IBM است. در این بخش دربارة ویژگیهای سیستم 1IT صحبت می كنیم: روش جمع كردن و جذب مواد، با كیفیت بالا، گروهها یا دسته های كوچك، ظرفیت یكسان و یكنواخت ایستگاه كار، اجزا سازنده استاندارد و روشهای كاری همسان، بستن قرارداد تأمین مواد، نیروی كار تغییرپذیر، تولید اتوماتیك و حفاظت پیشگیرانه .

تولید انجام می دهند.

هنگام بحث درباره ی ظرفیت كارگاههای هماهنگ به این موضوع بر می گردیم. گرچه گروههای كوچك برای كار مناسب هستند ولی نقاط ضعفی هم دارند كه افزایش تكرار ساخت است در تولید جائی كه زمان طرح كم است، مانند مثال مك دونالد، گروههای كوچك معقول وعملی هستند.

در كار تولیدبا زمانهای ساخت زیاد، افزایش كثرت یا فراوانی طرح ها ممكن است منجر به هدر رفتن وقت كارمندان وزمان تجهیز شود. این كار ها باید زمان طرح را كاهش داده تا مزایای تولید گروههای كوچك شناخته شود. رسیدن به زمان كم برای ساخت نیازمند مشاركت جدی میان مدیریت مهندسین وكارگران است. برای مثال، تغییر قالب ها تحت فشار زیاد برای ساخت قطعات اتومبیل از ورقه های فلز سه تا چهار ساعت زمان می خواهد. تكنیك هایی كه باعث كاهش زمان طرح می شوند شامل استفاده از انتقال دهنده های نواری بر ذخیره ی قالبها، حركت وانتقال قالبهای بزرگ با جرثقیل، ساده سازی قالبها، كنترل ماشین، استفاده از میكرو كامپیوترها برای تغذیه ی اتوماتیك وآمادگی برای تغییر وتحول می باشند. ظرفیت ایستگاههای كاری یكسان: اگر حجم روزانه در ایستگاههای جداگانه نسبتاً یكسان باشد، سیستم 1 IT بهتر عمل می كند. بارهای هماهنگ را می توان با جمع كردن همان نوع وتعداد واحدها در هر روز بدست آورد، بنابراین یك درخواست هماهنگ روزانه در تمام ایستگاهها بوجود می آید. طراحی ظرفیت كه مشخص كننده ی محدوده ی ظرفیت در كارگاههای مهم است برای ایجاد وگسترش ماهانه ی جدول زمانبندی تولید استفاده می شود. به عنوان مثال در كارخانه ی؟؟ تا طرح تولید ممكن است برای 4500 مینی بار در هفته برای ماه آینده باشد، كه نیازمند كار در دوشیفت به طور كامل در 5 روز در هفته است كه بتوان در هر روز900 مینی بار ویا 450 ماشین در هر شیفت تولید كرد. سه نوع ماشین با نام های كمری ، آوالون ویسنا تولید می شود، فرض كنید كارخانه مجبور است 200 كمری، 150 آوالون، و100 سینا در هر شیفت تولید كنند تا رضایت بازار درخواست را جلب كند. برای تولید450 ماشین در یك شیفت 480 دقیقه این خط تولید باید در هر 067/1 دقیقه یك ماشین تولید كند. سه روش برای زمان بندی تولید مینی بار بدین صورت است : ابتدا، با تولید گروههای بزرگ تمام نیازمندیهای روزانه ی یك محل در یك گروه قبل از شروع به تولید مدل دیگر، برآورده می شود، زنجیره ی تولید 200 كمری ،150آوالون، و100 سینا باید یكبار در هر شیفت تكرار شود. دومین مورد استفاده از مدلهای تركیبی است یعنی تولید تركیبی از مدلها درگروههای كوچكتر است . توجه داشته باشید كه نیازمندیهای تولید در میزان ونسبت ،4 كمری تا 3 آوالون و2 سینا است. بنابراین برنامه ریزی وطراح كارخانه ی تویوتا باید چرخه ی تولید را تا 9 واحد توسعه دهد، یعنی 4 كمری، 3 آوالون، و2 سینا. این چرخه باید هر 60/9 دقیقه به میزان 50 مرتبه در هرشیفت تكرار شود. زنجیره ی C-S-S-A-C-A-C-S-A كه 50 بار در هر شیفت تكرار می شود ، باید همان تعداد بازده مورد نظر را نتیجه دهد. سومین را ه فقط زمانی ممكن است كه زمانهای طرح بسیار كوتاه باشد. این زنجیره یك میزان ثابت از تولید نیازمندیها برای انواع گوناگون مدلها را ایجاد می كند واستفاده از اندازه های كوچك  گروهها دركارگاه را امكان پذیر می سازد.

اجزاء سازنده ی استاندارد وروشهای كاری، استاندارد سازی اجزاء سازنده كه وجه اشتراك یا تشكل واحدهای نامیده می شود، قابلیت تكرار را افزایش می دهد. بعنوان مثال، یك كارخانه كه 19 محصول را از 1000 بخش سازنده ی متفاوت با نیازمندیهای روزانه ی بیشتر باشد. با افزایش تكرار ، قدرت تولید هم افزایش می یابد وكارگران بهتر كار می كنند.

برچسب ها : بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند , تحقیق بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند , پروژه بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند , مقاله بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، , روسیه و هند , پروژه , پژوهش , مقاله , جزوه , تحقیق , دانلود پروژه , دانلود پژوهش , دانلود مقاله , دانلود جزوه , دانلود تحقیق , دانلود تحقیق بررسی جهانی شدن و تجارت جها